De vrij succesvolle ProRail – baas Pier Eringa gaat binnenkort iets anders doen.
Het kabinet gaat de spoorwegbeheerder onder direct toezicht van het departement van Infrastructuur en Waterstaat brengen. En Eringa staat niet te springen om zijn werk voortaan te moeten doen onder leiding van een Minister of Staatssecretaris, met de nerveuze adem van de volksvertegenwoordiging in de nek. In een wereld waar de agenda sterk wordt bepaald door de waan van de dag of de sfeer van de talkshow. Scoren versus sporen.

ProRail onder politieke leiding zetten is een verkeerde reflex. Zeker als je kijkt vanuit een gedegen organisatorische en bedrijfsmatige analyse. Eerder gingen er ook al stemmen op om ProRail en NS te fuseren. Het zijn 20e eeuwse antwoorden op een 21ste eeuws probleem.

Het zijn kenmerkende voorbeelden van het oplossen van een proces-probleem met een structuur-maatregel. Kort gezegd: je constateert dat er iets in de werkprocessen (aanleg, reparatie, onderhoud) niet helemaal tof loopt en je lost dat op door er een andere bovenbaas boven te zetten. Dat is misschien leuk voor de bühne. Maar het lost niets op. Procesproblemen pak je op procesniveau aan. Als ik het goed heb was de hele ProRail-directie daar nou juist druk mee bezig.

In onze 21ste eeuwse netwerksamenleving moet je steeds meer problemen juist op procesniveau aanpakken, met iedereen die in die processen samenwerkt ongeacht onder welke Raad van Bestuur je valt. Dat betekent investeren in ketensamenwerking, in goed functionerende netwerken en partnerschappen. In tal van bedrijfstakken wordt dagelijks aangetoond dat dat heel goed kan, zonder iedereen onder één baas te plaatsen. Sterker: mensen nemen vaak meer verantwoordelijkheid als ze direct worden aangesproken op hun performance en dat niet kunnen afschuiven op een hoger echelon, ver weg.

Het loont de moeite, energie te steken in samenwerking tussen professionals en tussen organisaties zonder dat je er meteen de hele structuur voor op de kop hoeft te zetten. Dan blijft de energie gericht op het doel, in plaats van op de vraag wie de baas is of welk logo er op het briefpapier moet staan.
Dat wil overigens niet zeggen dat samenwerken tussen organisaties altijd eenvoudig is. Mensen in de zorg, bij de politie of bijvoorbeeld bij gemeenten kunnen daarover meepraten. Maar het is wel degelijk goed mogelijk, als je weet hoe je bruggen kunt slaan en elkaar kunt vinden, zonder dat de organisatiegrenzen je belemmeren. Het vraagt maatwerk. Geen samenwerking is identiek. Juist in deze 21ste eeuw moeten we leren af te zien van standaardoplossingen. En zeker van het centraal stellen van de structuur als het proces het probleem is.

Peter Knoers